婚礼の仕事のボトルネック〜オペレーションズマネジメントで考える

本日のブログは、「婚礼の仕事の中に、ボトルネックになっている業務はないか」という問いを、オペレーションズマネジメントの考え方を手がかりに、皆さんと一緒に考えてみたいと思います。

経済産業省が2025年6月13日に公表した「省力化投資促進プラン―生活関連サービス業（冠婚葬祭業）―」には、結婚式場業の事業者の声として、残業が多い理由はバックオフィス業務が多いためで、これまで長時間労働でカバーしてきたとの記載があります。同じ資料には、人手不足から新規予約をコントロールしている事業者があることや、人手不足で結婚式・葬儀の施行を断るケースも発生していることが書かれています。業務の量に対して人員と時間が足りず、残業で補っている婚礼施設や、受けられる結婚式の数を自ら抑えている婚礼施設がある、ということです。

こうした状況への対応として、まず考えられるのは、人員を増やすことや、目についた業務から効率化することです。しかし、新規接客と施行（打合せから結婚式当日まで）には、接客や打合せのほか、見積の作成、発注、ゲスト情報の確認といった多くの作業があります。どの作業で仕事が滞っているのかを特定しないまま人員や時間を投じても、婚礼施設全体の成果につながるとは限りません。

では、どの業務で仕事が滞っているのかは、どのように見つければよいのでしょうか。

結論からお伝えすると、オペレーションズマネジメントで使われる考え方の一つ、制約条件の理論が参考になります。制約条件の理論では、一連の業務を通して終えられる仕事の量は、そのうち最も人手や時間の足りない業務で終えられる量を超えないと考え、その業務（ボトルネック）を最初に特定します。例えば、打合せを担うウエディングプランナーの時間が足りていなければ、新規接客で成約が増えるほど、ウエディングプランナー1人あたりの打合せの件数が増え、その分を残業で補うことになりかねません。このとき、新規接客の効率をさらに上げても、婚礼施設全体の状況は改善しません。

オペレーションズマネジメントとは何か

制約条件の理論を説明する前に、その土台となるオペレーションズマネジメントについて押さえておきます。

オペレーションズマネジメントとは、製品やサービスを顧客に届けるまでの業務（オペレーション）を設計し、運営し、改善するための経営管理の分野です。経営戦略が「何で選ばれるか」を決定する分野だとすれば、オペレーションズマネジメントは、決定したことを日々の業務で確実に実行するための分野です。

オペレーションズマネジメントが目指すのは、品質を高め、費用を抑え、納期を守ることです。製造業では、品質（Quality）・費用（Cost）・納期（Delivery）の頭文字を取って、QCDと呼ばれています。この3つは、品質を上げれば費用がかさむように、互いに引っ張り合う関係にあります。そのため、どこで釣り合いを取るかを決定することも、オペレーションズマネジメントの役割です。扱う主なテーマは、次のとおりです。

• 業務の流れ（プロセス）の設計：どの業務を、どのようにつなぎ、誰が行うか
• 能力（キャパシティ）の計画：業務ごとに、どれだけの人員・設備・時間を用意するか
• 日程の計画：いつ、どの仕事を行うか
• 品質の管理：ミスややり直しをどう防ぐか
• 在庫の管理：作り置きや待ちを、どこまで許容するか

もともとは、工場の生産管理から発達した分野で、20世紀初めのテイラーの科学的管理法がその源流の一つとされています。その後、トヨタ生産方式などの考え方も加わり、今では病院・飲食店・ホテルなどのサービス業にも応用されています。

ただし、サービス業の業務には、製造業とは違う特徴があります。サービスは作り置きができず、顧客そのものが業務に加わり、需要が曜日や季節に偏ります。婚礼の仕事でも、結婚式の日付は動かせず、打合せには新郎新婦が加わり、施行は土日に集中しやすくなります。作り置きができないため、ある業務で人手や時間が足りなくなると、その分は前もって補えず、待ち時間や残業として表れます。だからこそ、どの業務で人手や時間が足りていないかを流れの中で捉えるオペレーションズマネジメントの考え方は、婚礼施設の運営にも役立ちます。

制約条件の理論ではボトルネックから見直します

オペレーションズマネジメントには多くの手法がありますが、その中で、人手や時間が足りていない業務を見つけ、そこに改善を集中させるための考え方が、制約条件の理論（TOC：Theory of Constraints）です。

制約条件の理論は、イスラエルの物理学者エリヤフ・ゴールドラットが提唱した考え方です。ゴールドラットは1980年前後に、工場の生産スケジュールを組むソフトウェアの開発を通じてこの考え方の土台を作り、1984年には、ジェフ・コックスとの共著で、小説形式のビジネス書『ザ・ゴール　企業の究極の目的とは何か』を出版しました。業績が悪化した工場の工場長が、工場の立て直しに取り組む物語の中で、この考え方が説明され、広く知られるようになりました。

制約条件の理論の出発点は、「企業の目的は、将来にわたってお金を儲け続けることである」という定義です。そのうえで、組織がこの目的に向けて上げられる成果の上限を左右している要因を、制約と呼びます。ここで、ある業務を担う人や設備が、一定の時間に終えられる仕事の量を、その業務の処理能力と呼びます。製造ラインなら1時間に作れる製品の個数、婚礼なら、打合せを担うウエディングプランナーが1か月に受けもてる打合せの件数がこれにあたります。そして、制約のうち、処理能力が求められる業務量に追いついていない業務や工程を、ボトルネックと呼びます。ボトルネックとは、もともと瓶の首の細い部分を指す言葉です。

この考え方を、製造ラインの例で見てみます。

図1は、3つの工程が並ぶ製造ラインの例です。1時間あたりの処理能力は、工程Aが10個、工程Bが6個、工程Cが8個です。このラインで1時間に完成する製品は、工程Bの処理能力と同じ6個です。なぜならば、工程Aが10個作っても、工程Bが6個しか処理できないため、残りの4個は工程Bの前で待つことになるからです。このように工程の前に溜まる作りかけの製品を、仕掛品と呼びます。

この例から、制約条件の理論の重要な考え方が導かれます。

• 工程Aを1時間12個に速めても、完成品は6個のままで、工程Bの前の仕掛品が増えるだけです
• 工程Cを1時間10個に速めても、工程Cに届く量が6個なので、完成品は増えません
• 工程Bを1時間7個に速めたときに、初めて完成品が7個に増えます

つまり、ボトルネック以外の工程を改善しても、全体の成果は増えないということです。改善は工程ごとにばらばらに行われがちですが、制約条件の理論では、まずボトルネックを見つけ、そこに改善を集中させます。

なお、制約条件の理論では、制約を大きく2つに分けて説明することがあります。1つは、人員・設備・時間が足りないという物理的な制約で、ボトルネックはこれにあたります。もう1つは、評価指標や社内のルールが、組織の行動を全体の目的からずらしてしまう方針の制約です。方針の制約については、最後の章で改めて考えます。

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婚礼の仕事を工程に分けると

それでは、図1の製造ラインのように、婚礼の仕事を工程に分けて見てみます。

冒頭で触れた経済産業省の「省力化投資促進プラン―生活関連サービス業（冠婚葬祭業）―」によると、結婚式場業の業務は、集客・営業、事前準備・打合せ、結婚式・披露宴、請求・入金管理、顧客フォローの5つに分けられています。新規接客は主に集客・営業に含まれ、施行（打合せから結婚式当日まで）は主に事前準備・打合せと結婚式・披露宴に含まれます。請求・入金管理も、施行に伴う作業です。

図2のとおり、必要人員が「多」とされているのは結婚式・披露宴だけで、省力化余地は「小」とされています。結婚式・披露宴はサービスの中心部分であり、機械化・IT化には限界があるという整理です。一方で、事前準備・打合せの省力化余地は「非常に大きい」とされています。

ここで押さえておきたいのは、必要人員が多い業務が、そのままボトルネックになるとは限らないということです。先ほどのとおり、ボトルネックは、求められる業務量に処理能力が追いついていない業務です。そのため、どの業務がボトルネックになっているかは、婚礼施設ごとに、業務量と使える人員・時間を比べて初めて分かります。

事前準備・打合せの業務にボトルネックはないか

では、皆さんの婚礼施設では、ボトルネックになっている業務はないでしょうか。

手がかりになるのが、同じ経済産業省の「省力化投資促進プラン―生活関連サービス業（冠婚葬祭業）―」に整理されている、業務ごとの課題です。資料には、会計・人事管理や店舗管理の課題も挙がっていますが、新規接客と施行に関わる記載を抜き出すと、次のとおりです。

この表のとおり、抜き出した記載のうち、事前準備・打合せの区分には、打合せそのものに加えて、情報の入力・発注・確認という時間のかかる作業が挙がっています。しかも、打合せは土日に集中しやすく、結婚式当日と同じ曜日に重なります。

ここで、図1の製造ラインの例に当てはめてみます。打合せを担うウエディングプランナーの時間が、情報の入力や発注の変更に取られていれば、そのウエディングプランナーが受けもてる打合せの件数は減ります。そのうえで新規接客の成約が増えれば、1人あたりの打合せの件数が増え、その分を残業で補うことになります。工程Aだけを速めても、工程Bの前に仕掛品が積み上がるのと同じ構図です。冒頭で触れた、残業の理由がバックオフィス業務の多さにあるという事業者の声も、この構図と重なります。

もちろん、どの業務がボトルネックになっているかは、婚礼施設によって異なります。新規接客の枠が足りない婚礼施設もあれば、結婚式当日の人員が足りない婚礼施設もあるはずです。そのため、まず自社の業務の中で、どこに待ちや未処理の仕事が溜まっているかを確認することが出発点になります。

制約条件の理論の5段階を婚礼の業務に当てはめる

ボトルネックの業務が見つかったら、次はどのように対応するかです。制約条件の理論では、改善を5つの段階で進めます。婚礼の業務に当てはめると、次のようになります。

第1段階は、ボトルネックを特定することです。図1の例では、工程Bがこれにあたります。婚礼の業務では、前の章で確認した、待ちや未処理の仕事が溜まっている業務を探すことにあたります。

第2段階は、ボトルネックを活用することです。これは、投資をせずに、今あるボトルネックの時間をむだなく使い切ることです。例えば、打合せを担うウエディングプランナーの時間がボトルネックであれば、そのウエディングプランナーが行っている情報の入力や発注の変更のうち、ほかの人でもできる作業を外し、打合せに使える時間を増やします。この段階で、ボトルネックの業務がこなせる件数そのものが増えます。

第3段階は、ほかの業務をボトルネックに従属させることです。これは、ボトルネックの手前の業務が、ボトルネックの処理能力を超えて仕事を流し込まないように、投入する量を合わせることです。図1の例で言えば、工程Aの生産を工程Bの6個に合わせることで、工程Bの前に仕掛品が溜まるのを防ぎます。この段階で減るのは待ちと未処理の仕事で、こなせる件数は変わりません。冒頭で触れた、新規予約をコントロールしている事業者の判断は、この段階と似た面があります。ただし、従属は仕事の投入量を合わせることで、受注そのものを断ることではありません。受注を断れば、その分の売上を失うことになります。

第4段階は、ボトルネックの処理能力を高めることです。第2・第3の段階で足りなければ、ここで初めて投資を行います。経済産業省の「省力化投資促進プラン―生活関連サービス業（冠婚葬祭業）―」には、IT導入などによってウエディングプランナーなどのバックオフィス業務を省力化する対応が挙がっており、事前準備・打合せの対応例として、婚礼施行管理システムを導入すると、ミスの解消や打合せの短縮につながるとの記載があります。人員を増やすことも、この段階の選択肢です。

第5段階は、改善を繰り返すことです。なぜならば、ボトルネックの処理能力を高めると、次に処理能力の低い業務が新たなボトルネックになるからです。図1の例で、工程Bを1時間9個に速めれば、次は工程Cの8個が制約になります。婚礼の業務でも、打合せの時間を確保できたら、次は結婚式当日の人員や新規接客の枠がボトルネックになる可能性があります。

ここで大切なのは、第2と第3の段階は、人員の採用や設備への投資の前に取り組めるということです。冒頭で、人員を増やす前にどこで仕事が滞っているかを特定する必要があると書いたのは、このためです。今ある人員と時間を使い切る前に投資をすると、本来は外せた作業まで抱えたまま人員を増やすことになります。

評価指標が方針の制約になっていないか

ここまでは、人員や時間が足りないという物理的な制約の話でした。しかし、ボトルネックが分かっていても、婚礼施設の中で対応しにくいことがあります。その原因になりやすいのが、制約条件の理論の章で触れた方針の制約、つまり業務ごとの評価指標です。

2025年1月25日のブログ「測定による行動変容～新規接客と施行」では、ウエディングプランナーは成約率・売上・顧客満足度で測定され、評価されることを取り上げました。そして、測定の仕方がウエディングプランナーの行動を変え、良い行動変容にも、強引な接客や過度な値引きといった悪い行動変容にもつながると書きました。

測定による行動変容～新規接客と施行

制約条件の理論では、業務ごとの評価指標を高めても、組織全体の成果が高まるとは限らないと考えます。例えば、新規接客を成約率や成約の件数だけで評価している婚礼施設では、施行の業務がどれだけ詰まっているかは、新規接客の評価に表れません。施行がボトルネックになっている時期にも、新規接客を担うウエディングプランナーは、成約を増やすことで評価されます。その結果、施行の負担が特定の時期やウエディングプランナーに偏っても、評価の数字からは見えにくくなります。

評価指標や目標によって組織の行動を方向づける仕組みを、管理会計ではマネジメント・コントロール・システム（MCS）と呼びます。方針の制約は、このMCSの設計から生まれる制約だと言えます。ボトルネックを婚礼施設全体で見直すには、業務ごとの評価指標に加えて、どの業務に待ちや未処理の仕事が溜まっているかも、支配人や各部門の責任者が集まる会議で共有する必要があります。

この点は、2026年2月4日のブログ「「今日の結婚式が、明日の結婚式をつくる」」で、集客・新規接客・施行の部門がそれぞれ別々のKPIをもち、情報が共有されない状態を、部門間の連携の弱さとして取り上げました。そのブログでは、トップの戦略をウエディングプランナーの業務に落とし込み、ウエディングプランナーの声をトップに上げる役割を、ミドルマネジメントの力として挙げています。どの業務に待ちが生じているかをトップに上げることも、その役割に含まれると弊社は考えています。

「今日の結婚式が、明日の結婚式をつくる」

まとめ

本日のブログでは、婚礼の仕事の中にボトルネックになっている業務はないかを、オペレーションズマネジメントと制約条件の理論を手がかりに考えてきました。業務の量に対して人員と時間が足りないとき、人員を増やしたり、目についた業務から効率化したりする前に、どの業務で人手や時間が足りていないのかを特定することが出発点になります。

ボトルネックが見つかった場合も、すぐに人員を増やす必要はありません。制約条件の理論の5段階のうち、ボトルネックの時間の使い方を見直す第2段階と、手前の業務の投入量を合わせる第3段階は、投資の前に取り組めます。そして、業務ごとの評価指標が、ボトルネックを見えにくくする方針の制約になっていないかも、あわせて確認する必要があります。

まずは、自社の婚礼施設で、どの業務に待ちや未処理の仕事が溜まっているかを確認してみてください。ボトルネックの業務の人員が足りない時期には、業務委託という選択肢もあります。プラスワン・プランナーでは、経験のあるフリーウエディングプランナーが新規接客と施行をお引き受けしていますので、婚礼施設の方へのページからご相談ください。婚礼の仕事の流れを、皆さんと一緒に考えていければと思います。

用語解説

出典一覧（2件）

• 経済産業省「省力化投資促進プラン―生活関連サービス業（冠婚葬祭業）―」（令和7年6月13日）
• エリヤフ・ゴールドラット、ジェフ・コックス『ザ・ゴール　企業の究極の目的とは何か』（三本木亮訳、ダイヤモンド社、2001年）

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