ダブルスタンダードな評価基準

本日のブログは、2025年1月25日のブログ「測定による行動変容～新規接客と施行」の続きとして、ダブルスタンダードな評価基準が人の行動をどう変えるのかを、皆さんと一緒に考えてみたいと思います。

測定による行動変容～新規接客と施行

そのブログでは、人は測定されるだけで行動を変え、その行動変容には良いものと悪いものがあることをお伝えしました。今回取り上げるのは、一つの成果を逆向きの二つの基準で評価する、いわばダブルスタンダードな評価基準が生む悪い行動変容です。一つの成果に、矛盾する二つの評価指標が当てはめられると、成果を出した社員でも、その成果を守るより、低い評価を避ける行動を選ぶことがあります。

評価指標が互いに矛盾すると、努力の成果が評価されず、社員のやる気と技能が下がります。防ぐには、測定結果がどう評価に結びつくかを事前に明示することと、評価指標同士が矛盾しないよう調整することが必要です。あわせて、測定する側は、歪みが発生することを測定対象者にまず認知させることが重要です。

定時で業務を終える班に付いた矛盾する二つの評価

まず、ある工場の事例をご紹介します。その工場には、チーム力と技能の高さで知られた班がありました。この班は毎日定時で業務を終え、残業や土曜出勤はほぼありませんでした。

ところが、この班の働き方には、矛盾する二つの評価が付きました。

• 業務効率化を進めている優秀な班という評価
• 他の班と比べて労働負荷率が低い、つまり仕事の負荷が軽いのではないかという評価（人員削減のリスクにつながる評価）

すると、班長は朝礼で「毎日3時間残業します」「他の班に合わせて土曜出勤もします」と宣言しました。その結果、必要のない残業と出勤が増えました。班員のやる気は下がり、頑張っても評価されないことから、一人ひとりの技能もチーム力も落ちていきました。こうした残業と出勤は、班の中で「パフォーマンス残業」「パフォーマンス出勤」と酷評され、会社全体では無駄な人件費が生じました。

つまり、一つの成果に矛盾する評価が付くと、成果を守るより、低い評価を避ける行動を選ぶことがあります。この事例では、定時で業務を終えることを、一方の評価指標では長所と、もう一方の評価指標では短所と評価していました。つまり、一つの成果に二つの評価基準が逆向きに当てはめられていたということです。

班長が残業を宣言した理由は3つの目のずれ

では、なぜ班長は、成果を捨てるような宣言をしたのでしょうか。

伊丹敬之・青木康晴『現場が動き出す会計』（日本経済新聞出版社）では、測定が行動を変える理由が、測定結果を見る「目」で説明されています。測定結果をもとに評価する上司からの見られ方を「上司の目」、同僚や他の班・部署からの見られ方を「周囲の目」、本人の自己評価を「内なる目」と呼びます。人は、この3つの目に良く見られたいと考えて行動を変えます。

この事例では、班員の内なる目と、上司の目・周囲の目にずれがありました。

要は、内なる目が認める成果を、上司の目と周囲の目が逆に評価したため、班長は上司と周囲に合わせる行動を選んだということです。そして班員は、効率よく仕事を終えている自信があっても、頑張っても評価されないため、やる気と技能が下がりました。

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婚礼施設の評価基準でも測定による行動変容は起きる

工場の事例と同じく、婚礼施設でも、測定し評価の対象にすることで悪い行動変容が生じることがあります。2025年1月25日のブログ「測定による行動変容～新規接客と施行」では、婚礼施設で測定し評価の対象にしたときに生じうる悪い行動変容として、次の例を挙げました。

このうち残業時間の例は、今回の工場の事例と同じ残業時間を測っています。ただし、評価の結びつけ方は逆です。そのブログの例では残業時間が少ないことを高く評価し、今回の事例では残業時間が少ないことを「労働負荷率が低い」と低く評価しました。つまり、残業時間という同じ測定結果でも、少ないことを高く評価すれば嘘の報告が、低く評価すれば不要な残業が生じることがあります。測定結果を評価基準にどう結びつけるかによって、歪みの出方が変わるということです。

評価基準を明確にして測定結果の扱いを事前に明示する

一つ目の対策は、評価基準の明確化です。この事例の課題は、測定結果に対する評価基準が明確でなかったことです。

そのため、測定結果がどのように評価に結びつくかを、事前に明示する必要があります。例えば、この事例であれば、次のような明示の仕方ができます。

• 残業時間の削減を「業務効率化」として、プラスの評価の対象にする
• 残業時間だけで判断せず、月の生産台数と合わせて総合的に判断する

測定と評価の整合性が生まれることで、公正な評価が実現し、行動変容を良い方向に導けます。なぜならば、社員は何をすれば評価されるかを事前に知ったうえで行動できるからです。

成長の果実を奪わない評価基準にする

二つ目の対策は、評価指標同士が矛盾しないよう調整することです。この事例では、定時で業務を終えるという努力の成果が「労働負荷が低い」と見なされ、人員削減のリスクが生じていました。つまり、業務効率化という成長の果実を、労働負荷率という別の評価指標で打ち消していたということです。

なので、評価指標同士が矛盾しないよう調整し、ある評価指標で成果と認めたものを、別の評価指標で減点しない組み合わせにする必要があります。この事例であれば、残業の削減は業務効率化として評価したうえで、労働負荷や生産性は別の評価指標で補って評価します。

こうして成長の果実が正当に評価されれば、何を頑張れば評価されるかが明確になり、社員のやる気も上がります。そして、評価を守るためだけの不合理な行動も防げます。

歪みが発生することを測定対象者にまず認知させる

ここまでの二つの対策は、評価基準の仕組みの話です。それに加えて、測定する側が押さえておくべきことがもう一つあります。

それは、歪みが発生することを、測定対象者にまず認知させることです。かつ、測定する側の認識と測定対象者の認識を一致させ、そのうえで「測定のための測定」、つまり測ること自体が目的になった測定とならない仕組みをつくる必要があります。

まとめ

このブログでは、矛盾する評価指標が生む悪い行動変容を考えてきました。一つの成果に矛盾する二つの評価が付くと、成果を出した人でも、成果を守るより低い評価を避ける行動を選び、やる気と技能を落とすことがあります。工場の班の事例では、その背景に、班員の内なる目と、上司の目・周囲の目のずれがありました。

婚礼施設でも、新規接客の成約率、施行の売上、残業時間を測定し評価の対象にすると、悪い行動変容が生じることがあります。そして、同じ測定結果でも、評価への結びつけ方によって歪みの出方は変わります。

だからこそ、測定結果がどう評価に結びつくかを事前に明示し、評価指標同士が矛盾しないよう調整することが必要です。あわせて、歪みが発生することを測定対象者にまず認知させ、測定する側の認識と一致させたうえで、「測定のための測定」にしない仕組みをどうつくるかを、皆さんと一緒に考えていければと思います。

出典一覧（1件）

• 伊丹敬之・青木康晴『現場が動き出す会計：人はなぜ測定されると行動を変えるのか』日本経済新聞出版社（2016年3月、ISBN 978-4-532-32064-5）

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